辅助神器“微信牵手跑得快有挂吗”开挂(透视)辅助教程

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2月26日晚间
，瑞幸咖啡（LuckinCoffeeInc.）交出了2025年成绩单。

在这份财报中，最引人注目的数据无疑是31048家门店 ，这是截至2025年底瑞幸在全球拥有的门店总数 。财报数据显示
，瑞幸在2025年全年总净收入达到492.88亿元，同比增长43.0%；在美国通用会计准则（GAAP）下 ，全年营业利润达到50.73亿元
，营业利润率为10.3%
。

不过，在增长曲线背后 ，瑞幸也面临着利润率下降、同店增速下滑等风险。

曾经以“让中国人喝上高性价比咖啡”的瑞幸，正在撕掉单一的“咖啡 ”标签 。现在的瑞幸
，正向全时段 、全品类现制饮品平台转型
。2025年公司推出超140款新品，非咖啡饮品杯量占比已突破20% ，相当于每卖出5杯饮品就有1杯是果茶
、轻乳茶等产品
，与新茶饮品牌展开正面交锋。

瑞幸认为，中国现制饮品行业已从拼开店、拼价格的初级阶段 ，转向全链路系统能力竞争
，2026年仍将坚持规模扩张战略 。但站在3万家门店的关口，如何平衡品类扩张与利润率 、遏制同店增长下滑
、避免门店“左右互搏”？

非咖啡饮品杯量占比超20%

2025年 ，瑞幸在门店和用户规模上不断增长
。门店破3万家
，其中，2025年全年净增门店数8708家。

在瑞幸门店网络加密与下沉的过程中 ，加盟商扮演着重要角色 。自瑞幸开放允许联营以后
，瑞幸的联营门店开始狂飙。2025年第四季度数据显示，联营门店收入为28.47亿元 ，同比增长39.2%，增速显著高于自营门店的32.0%；2025年全年
，自营门店收入为362.43亿元，同比增长41.6%；联营门店收入为115.94亿元 ，同比增长49.7%
。

虽然自营门店在收入贡献上仍占大头
，但从利润结构和扩张速度来看，联营模式正在成为瑞幸渗透下沉市场、分摊经营风险的关键抓手。

财报显示 ，2025年瑞幸全年新增交易客户数超1.1亿
，累计交易客户数突破4.5亿 。2025年6月至10月，瑞幸连续5个月的月均交易客户数突破1亿
。

行业人士告诉《每日经济新闻》记者（以下简称每经记者） ，月活破亿通常被视为国民级应用门槛。瑞幸靠着密密麻麻的门店网络链接如此庞大的用户基数
，这让瑞幸成为不断进行跨品类尝试 、推广新品的天然流量池 。

在这样的背景下，瑞幸的产品结构悄然发生改变
。2025年 ，瑞幸全年累计推出140多款产品。在早期
，咖啡在瑞幸是绝对的主角 。但在此次财报电话会议上，公司管理层透露了一个关键信号：非咖啡饮品杯量占比已超过20%
。这意味着 ，瑞幸卖出的每5杯饮品中，至少1杯是茶饮、果饮或其他非咖啡类产品。

行业人士就此告诉每经记者
，尽管咖啡消费在中国日益普及，但相比于茶饮 ，其受众基础和饮用时段仍有局限
，尤其是在冬季或下沉市场，咖啡的“功能性
”往往让位于“嗜好性” 。通过大力拓展轻乳茶
、果茶等非咖啡品类 ，瑞幸切入了更广阔的“泛饮品 ”市场
，与新茶饮品牌在同一赛道上展开了正面争夺
。这也覆盖了更广泛的消费者对饮品的需求。

行业数据显示，库迪咖啡在东南亚的门店数已突破数百家 ，蜜雪冰城更是凭借低价策略遍地开花 。截至2025年底
，瑞幸在新加坡拥有81家自营门店，在马来西亚有加盟门店70家 ，在美国有自营门店9家。瑞幸CEO（首席执行官）郭谨一在财报电话会议中表示
，新加坡市场已在门店层面实现盈利
。

无法从“价格战
”中全身而退

财报电话会议中，管理层反复强调了一个核心逻辑：中国现制饮品行业已经走过了单纯比拼开店速度、比拼单杯价格甚至比拼单一爆款的初级阶段 ，正式进入了“系统能力比拼”的时代。

在瑞幸看来，低价只是表象
，支撑低价还能赚钱的成本结构才是核心 。而瑞幸已经通过“全链路数字化+极致供应链+3万家门店网络 ”构筑护城河
。也是因此，瑞幸在2026年的核心战略仍是继续铺规模 、加密门店。“规模效应本身就是护城河 。
”一位行业人士如此表示
。

值得注意的是 ，战略的宏大叙事也会出现财务短板
，例如利润率显著承压。

2025年第四季度数据显示，瑞幸的GAAP营业利润率从2024年同期的10.5%降至6.4% 。无论是数字化系统的持续迭代
、海外市场的拓荒投入 ，还是为了在激烈的价格竞争中维持规模而进行的持续促销
，都在无情地吞噬着利润
。即使拥有规模效应，瑞幸也无法完全从“价格战”的泥潭中全身而退。此外 ，瑞幸的同店增长开始失速 。

财报数据显示
，2025年第四季度自营店同店销售增长（SSSG）仅为1.2%，第三季度这一数据为14.4%
。这也意味着 ，瑞幸的营收增长正越来越依赖于开新店驱动。

行业人士告诉每经记者：“规模化并非没有副作用 。比如门店密度达到一定临界点
，新店对老店的分流效应将不可避免。如何在3万家门店的超高密度下，避免自家门店的‘左右互搏’ ，维持单店模型的健康度？再比如当月活用户稳定在1亿量级，那未来瑞幸的增长可能不能再靠简单的从0到1的跑马圈地
，而是从1到N的存量增长，那要如何提高这1亿用户的复购率？这些会是瑞幸面临的新问题
。 ”

不仅如此 ，行业边界的消融
，正在让竞争变得无孔不入。瑞幸开始跨界做奶茶，茶饮品牌也在跨界做咖啡 。一方面 ，以古茗、茶百道为代表的头部新茶饮品牌
，凭借其密集的门店网络和强大的供应链，纷纷跨界推出高性价比咖啡产品 ，试图分食瑞幸的“平价咖啡
”蛋糕；另一方面
，库迪咖啡等竞争对手依然维持着灵活的低价策略
。

站在3万家门店的规模之上，瑞幸面临的江湖已非昨日。如果说前几年靠不断开店与低价策略就可以换来规模和增长 ，那么2026年
，这一增长模式已经不够奏效 。在3万家门店的庞大体量下，如何跑得更稳 、更久？如何在“饮品化”的广度与“利润率 ”的厚度之间找到微妙的平衡？这场关于系统能力的战争才刚刚开始
。

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